60 個直屬部下、0 場績效評核：Jensen Huang 的管理哲學為何讓人又怕又服

Nvidia 市值在 2025 年 10 月首次突破 5 兆美元，成為史上第一間達到這個里程碑的公司。在這個脈絡下，Jensen Huang 關於管理的一段自述，開始在 AI 社群大量流傳。

他的做法清單讀起來像是刻意挑釁 MBA 教科書：

• 直屬部下 60 人（Fortune、Business Insider 報導）
• 不為任何一人寫績效評核
• 不和直屬部下進行一對一會議
• 所有高管薪酬精確相同

這不是 startup 初期的便宜行事，是一間擁有 42,000 名員工、年收入 2,159 億美元公司的 CEO 在說的話。

為什麼不做一對一

Jensen 解釋這個選擇的邏輯非常一致：私下會議是資訊不對稱的培養皿。

他在 Lex Fridman podcast 裡說：「我不和他們做一對一，因為那根本不可能。我們把問題端出來，所有人一起攻它。」

他要求的是一種全員同步的狀態——對任何一個人說的話，所有人都聽得到。對任何一個人的回饋，所有人都從中學習。這讓 Nvidia 的策略對齊不是靠文件或流程，而是靠同一個房間裡的人同時接收同一個訊號。

他在另一個場合補充：「沒有任何資訊是我只告訴 E-staff 而不告訴全公司其他人的。公司的架構設計是為了敏捷性——讓資訊流動越快越好，讓人因所做的事而有力量，不是因所知道的資訊。」

薪酬平等的反直覺邏輯

所有高管拿一樣的錢，聽起來像是抹殺績效誘因。但從另一個角度看，這是在刻意消除一種毒素：內部排名焦慮。

當薪酬差異存在，高管會開始計算自己的相對位置，開始留意誰在 CEO 面前更吃香，開始在資訊共享上保留一手。Jensen 的設計是把這個遊戲整個移除。

配合無一對一的架構，高管能獲取的影響力只有一個來源：他做的事的品質，而不是他掌握多少獨家資訊。

他如何確保不失控

Jensen 的架構表面上去中心化，實際上他對公司的了解比大多數 CEO 更細緻。

他在 All-In podcast 透露，他親自審核 Nvidia 全公司 42,000 名員工的薪酬，每年循環一次。他說：「我 100% 的時間都會增加公司的人力成本支出。因為你照顧好人，其他事情自然到位。」

2020 年前後，他甚至要求公司所有人每週提交一份「五件最重要的事」清單，每週五他的信箱收到約 20,000 封郵件，他從中隨機抽樣閱讀並回覆。Fortune 指出，他正是透過這個混亂的郵件洪流，最早注意到 Transformer 架構在 Nvidia 內部引起的討論。

去中心化的結構，配上一個異常深入資訊的 CEO——這才是完整的圖像。

但這是「高壓」，不是「舒適」

Fortune 在 2024 年的報導直接點出：這個扁平架構讓 Nvidia「成為一個不容易工作的地方」。

Jensen 自己說過：「我寧願折磨他們走向偉大，也不願意放棄他們。」（"I'd rather torture them into greatness than give up on them."）

這句話在 LinkedIn 廣泛流傳，反應是一半讚嘆、一半警惕。有分析師指出：「Jensen 能這樣運作，是因為他花了幾十年建立一個極度自主的文化。他的高管都是身經百戰的老將。如果你是一家創業公司，你的行銷主管才 24 歲，從沒招聘過人——你給他們『沒有一對一』，不是賦能，是疏忽。」

Fortune 在同一篇報導中提醒：分析師形容 Jensen 習慣「向下穿透到不同層的組織」，換句話說，就是微管理。高壓加上微管理，讓這個架構對頂尖人才有篩選效果，但對一般員工的代價可能更高。

可以學什麼，不可以直接複製什麼

Jensen 的系統有幾個前提：

1. 高管已經是自帶成就感的人——他說，直屬部下應該是「最不需要被呵護的人」
2. 公司有長期積累的文化慣性——不做一對一不是政策宣示，是幾十年養出來的默契
3. CEO 本人是資訊的超級節點——他靠大量輸入（郵件、隨機接觸、薪酬審核）維持對公司的感知，而不是靠層級匯報

抽掉這三個條件，直接複製「60 個直屬部下」只會得到混亂。

Nvidia 的架構是一套系統，不是一套規則。規則可以複製，系統需要重新長出來。

Nvidia FY2026 年收入為 2,159 億美元，淨利 1,201 億美元（來源：Finterra 2026-04 財報分析）。Jensen Huang 2025 財年總薪酬約 5,000 萬美元（Fortune 2026-03）。